成功的 B2B 销售可以是一个间接的、多步骤的过程。
谁是决策者？他们关心什么指标？我应该采用特定的沟通方式吗？我的产品如何满足该组织的需求？
收集这些信息通常会涉及研究、发现电话/电子邮件以及大量的 LinkedIn 跟踪.
虽然偏好和个性自然会有所不同，但结识曾经和现在处于这种销售等式另一端的人是一个巨大的优势。
专访 Aircall 营销副总裁 Jeff Reekers
许多重要的业务决策——包括购买 B2B 产品——都属于副总裁级高管的职责范围。
Jeff Reekers 与 Preston Clark 交谈，Everfi 总裁，在 Aircall 活动期间。
Aircall 的营销副总裁 Jeff Reekers 是一位经验丰富的营销（和销售）专家。在这里，他给了我许多销售专业人士会为之奋斗的机会：坦诚地看待他的职责、目标、采购流程以及行业规范。
此信息可用于成功地与副总裁级员工甚至 Jeff Reekers 本人进行交易……
在组织中担任 VP 级别意味着什么？这份工作需要做什么？
这是个好问题。我认为，一方面，你在副总裁级别的优势必须是双向的。你必须考虑未来三到五年，并且你必须在日常管理方面向后思考。然后，您需要将两者连接在一起。
副总裁需要制定长期战略并为部门提供创意指导。这汇集了整体愿景。
与此同时，您需要执行 — 构建团队、调整目标、让每个人每天一起工作、支持和指导团队的职业发展.并最终产生具体且可量化的结果。
您是说日常运营是大多数副总裁的主要职能，还是通常来自更高级别的指示？也就是说，副总裁是在战壕里与部队一起工作，还是在山上发号施令？
对此可能存在不同的理念。就个人而言，我不认为如果你总是在山上，你就不能特别好地领导一个团队。你必须参与其中，但要避免微观管理。如果你不和每个人在一起，你就无法真正理解他们在做什么。
所以这项工作是关于能够在两者之间来回运行。作为副总裁，我的主要关注点需要放在长期战略上，但我想成为营销和销售团队的推动者。也就是说，我需要配置操作，如果我完全放手两个月、三个月甚至五个月，一切都会完全正常运行。
副总裁级别的员工是否有共同的特征或心态？成功与不成功的区别是什么？
副总裁必须始终专注于主要目标 — 为整个公司创造显着的底线影响。
不成功的副总裁过于关注细节。很多次，我听到科技行业的同行谈论他们如何担心特定项目会成功还是失败。他们过于关注团队的执行能力。
这在一定程度上完全没问题。当然，您必须确保您的项目成功。但项目的成功取决于良好的招聘、信任和一致的沟通。你必须信任团队。如果不存在这种信任，人们很容易从长期优先事项上分心。您雇用您的团队来执行他们的任务，因为他们熟练地完成任务，而您作为副总裁的角色是推进整个运营。
奋斗的人从来没有真正从他们在副总裁职位之前所关注的个人任务中跳出来。他们确实是伟大的导演、经理，甚至是个人贡献者，他们对自己所做的事情有着某种艺术热情。
然而，副总裁需要重新调整他们的专业镜头。以一种病态有趣的方式，这种转变意味着他们不再专注于让他们从 A 点到 B 点的激情。他们必须专注于战略和推动团队前进。
将其与可识别的特征和心态联系起来，这种转变是什么样的？
在分析方面，您需要了解自己的数据以及其他所有部门的数据。目标是了解它们如何协同工作。
理想情况下，副总裁应该比其他职能部门更了解公司的数据。您还能如何知道您的努力是否正在影响其他业务？
对某些人来说，转向这种全业务范围的分析方法很困难，与其他高管沟通的更人性化方面也是如此。
当您专注于企业的一个孤立领域时，您不会获得很多通过冲突进行谈判或试图说服其他领导同意您的观点的经验.分歧是会发生的，但如果意见不统一会阻碍有意义的进展，那就是你需要克服的问题。
必须学习如何在协作环境中工作。如果——不管出于什么原因——你不能用软技能有效地说服别人，这就是分析再次变得重要的地方。在语言不通的地方，使用数字。
每天早上登录电脑时，您最关心的是完成什么？
对我来说很清楚。公司目标就在我的桌面上，就在营销团队的旁边。我每天都在看那些——以及在这些方面取得的进展。
我明白那些精确的目标并不总是每天都在前进，但我坚信 OKR 方法。即使我们不一定在这里使用这些方法，我们也有一个关键数字，一个我们想要实现的关键结果。每个员工都在实现这一结果中发挥作用。
从副总裁的角度来看，我会查看顶级衡量指标，然后在仪表板上显示每个人的优先级。我在思考我能做些什么来帮助每个人，从而实现我们的最终目标。
更具体地说，从 KPI 的角度来看，您最关心的是什么？
当然可以！在营销方面，我们的主要内容是管道和产生的潜在客户。每季度，我们都会查看效率指标和销售效率比率。我们本质上想知道当我们投入美元时，我们能多快收回美元。
在组织层面，我们非常关注 MRR。虽然这离我的直接权限还很远，但我也很好奇我们的 NPS 得分和流失率看起来像。我想知道整个公司的主要指标是什么样的，因为它们都受到我们在营销团队中的运作方式的影响。
根据您告诉我的内容，您是否认为营销副总裁需要更加专注于分析？
是的，我认为传统上不将其视为一个。B2B 营销的主要转变是它非常注重量化。创造力固然重要，但如果不以数据为先导并进行分析性思考，您就无法成功。
哪些痛点或障碍阻碍了您实现这些目标？
最困难的事情，我想大多数营销人员都会同意，是您无法跟踪的组件。
我从根本上不相信人们所说的话 艺术营销或销售的艺术。如果您在数据方面有完整的了解，您几乎可以解决任何问题。
对于整个营销界而言，困难在于投资者、董事会等想要了解各个渠道的绩效以及每个渠道产生的收入。
但是，当您考虑企业销售模式时，这个概念有点无稽之谈。说“哦，这个人点击了付费广告，这是唯一的贡献来源”并不准确，因为在整个过程中有许多接触点，跨越组织内的多个角色和影响者。买家旅程远比我们通常认为的复杂得多。
有一些软件产品可以帮助您尝试更好地跟踪此类事情，我们最近安装了一个名为 Bizible营销人员的目标应该始终是做出尽可能基于数据的决策。为此，您需要能够聚合数据并以能够推动决策的方式查看数据。
让我们谈谈您作为销售前景的看法。在选择 SaaS 业务工具时，您的发现和审查流程是什么样的？
在大多数情况下，我的重大购买决定是经过多年的酝酿。
举个例子，我们刚刚从DemandBase。当他们在内部查看那次销售时，他们可能会认为这是一笔破纪录的 14 天交易！但实际上，我已经知道这个产品两年半了，我看过演示，而且我一直在关注产品更新。我什至从与公司无关的同事那里得到了个人演示，只是因为我对此感兴趣。
终于，时机到了。我们有一个基于账户的模型，我们有需求，我们有预算。一切都排好了。
与此同时，我想 DemandBase 对此一无所知。有一天我给他们打电话，他们很惊讶。我想，不，我不想要演示，只要给我软件！
Bizible 是一个非常相似的过程。我知道这件事已经三年了——很久以前我就可以通过我在 Aircall 的职位被追踪到。时机恰到好处，从他们的角度来看，我是一周的销售周期。
很多都是关于等待。例如，如果很多公司在 30 或 60 天内看不到他们的投资回报，他们就会举办活动并气馁，当你想到它时，这是非常荒谬的，因为有时需要数年的时间是对的。没有那个和实际需要，我就不可能进行购买。
我从来没有被劝说在电话开始前购买我认为不需要的东西。
所以您从未尝试过冷接触？
嗯，他们已经通过了——我绝对有兴趣了解产品！
当我第一次听说 DemandBase 时，是通过出站策略。我有兴趣观看演示并了解产品的工作原理，但我通常会非常坦率地表达自己的意图。
这并不是要诋毁出站。它绝对可以推动更快的销售，但时间和需求的其他组成部分也必须到位。良好的出站操作涉及大量的过滤和寻找有意向或真正需要产品的公司。
购买后，您希望如何实施新系统？也就是说，有没有什么方法可以让你更容易在一开始就购买的产品？
坦率地说，我不太喜欢试用。我想无论何时我使用试用版，我都没有完全投入其中。虽然，您的 SMB 越多，试用的价值就越大。这在很大程度上取决于市场。
我喜欢看到真正有条理的销售流程 — 他们的团队有明确的售后计划。实施周期是多久，需要多长时间，我们这边需要什么条件和人员？如果我们需要故障排除帮助怎么办？多久才能做到？等等
我还有一个很长的审查过程。当我购买时，我知道我要买什么以及我们将如何使用它。我什至会派人专门负责新产品的实施。例如，Bizible 和 DemandBase 是目前两名 Aircall 员工的首要任务。
要点：向副总裁推销
总而言之，在向副总裁级高管推销产品时，似乎要记住两个可操作的要点。
1.采取分析立场
尽管 VP 的日常议程上有所有职责，但主要目标是对公司的底线产生可衡量的影响。这里的目标词：可测量。
所有推介、演示和培养内容（如果可能）都应包括证明您的产品如何节省时间、增加销售额、跟踪潜在客户等的统计数据。
2.为长销售周期做好准备
副总裁比组织中几乎任何其他员工都更了解他们的目标、预算和需求。您的产品可能会引起一些兴趣，但除非时机成熟，否则不太可能立即采取行动。
但这并不意味着您应该放弃。花时间回答问题并提供高质量的演示。预算发生变化，战略发生变化，副总裁在新公司任职。如果您的产品令人难忘并且您礼貌地保持联系，交易最终会圆满结束。